为什么理解团队成员的 “为什么” 很重要

培养有意义的工作以驱动团队绩效

你的团队就像一个乐团，每个成员都带来了他们的才能和独特的贡献，以帮助创造出和谐、情感共鸣的音乐体验，打动观众。当每一位音乐家都理解音乐作品的集体诠释，以及他们所扮演的角色是如何为创造统一的表演做出贡献时，就会产生震撼人心的表演。

如果某些成员的价值观或动机与乐团不一致（例如，想成为最耀眼的明星、觉得自己的部分不重要、或者只是想撑过一天领到酬劳），集体表演将受到严重影响。

团员 / 员工敬业度的一个关键驱动因素是团队成员感到 “我的工作有意义！”  研究发现1，对我们来说，“有意义” 比工作的其他方面更重要。当员工感到他们的工作有意义时，他们的绩效会提高 33%！2

虽然许多领导者意识到 “意义” 的重要性，但他们往往从团队或机构的角度看待这一点。如果在网上搜索员工敬业度策略的资料，就会发现大多数建议侧重于帮助员工了解他们的工作如何有助于团队或机构的成功。这些固然重要，但它们并不能全面处理问题。

不断向团员或员工 “说教”，说他们的工作如何为团队或机构的成功做出贡献，这做法其实是错失重点！

谁的意义？

当你的团队成员或员工思考 “意义”，即他们的 “为什么” 时，他们主要是从自己的角度去看待它。

他们并不 “关心” 自己的工作能否帮助团队实现目标、增加收入或超越竞争对手。严格来说，他们确实关心团队的业绩是否足以让他们保住饭碗和薪水。但他们更关心自己对工作的 “意义” 的看法！

工作有多大意义，或什么东西让工作有意义，对于团队成员来说是因人而异的，并受到他们的价值观、热忱、心态、经历等因素的影响。从事相同工作的两个人对其 “意义性” 的评价可能完全不同！

我以公共交通代步，经常使用公共巴士服务。我遇到的大多数公共车司机都是不茍言笑，甚至表情木然地工作。偶尔，我会遇到极少数热情洋溢并与乘客互动的罕见司机。这些司机显然对自己的工作赋予不同的意义！

团队成员的 “为什么”—他们工作的动机和意义—会影响他们的敬业度和绩效。如果领导者能够揭示这些意义，并让其与团队或机构的意义联系，那么团队就更有可能表现得更好。

“意义” 的意思

对团队成员而言，“意义” 究竟是什么意思？

“意义” 和 “意义性” 其实有很多种解读。以下是一些例子：

• 成就感或满足感，
• 被认可或赞赏，
• 能够利用一个人的才能和优势，
• 有趣（即不乏味），
• 具有挑战性，
• 能够发挥一个人的潜力，
• 有成长或学习的机会，
• 与一个人的愿景、价值观、热忱、兴趣等一致，
• 不是毫无意义或浪费时间，
• 赋权或赋能（或不剥夺权利），
• 产生超越个人的影响（例如，对他人重要、对某正义事业有贡献、对社会产生正面影响等），
• 没有不必要的风险，
• 属于一个群体（即有联系），
• 拥有自主权，
• 还有更多！

如果你问十个人，你可能会发现十种对工作的意义性的不同解读方式。没有一个对任何人都适用的方式！

“至少，领导者应该注意不要导致 ‘毫无意义’ 的工作！”

领导者可以做些什么？

领导者在培养有意义的工作这方面其实发挥着关键性作用。

至少，领导者应该注意不要导致 “毫无意义” 的工作！

最近和一位朋友聊天时，他告诉我他的老板坚持让他按照特定的流程做某件事，虽然该流程效率极低，完全可以精简。这导致他感到很沮丧，也缺乏动力。

除了不导致 “毫无意义” 的工作，领导者还可以使用以下一些策略：

1. 阐明团队（或机构）的宗旨和期望带来的影响（超越经济价值或直接输出等方面）。团队将对世界产生什么正面影响或贡献？
2. 营造一个安全的环境，积极倾听团队成员对他们工作的想法和感受。了解他们的价值观、抱负、优势、兴趣等，以了解他们如何看待 “意义性”。
3. 帮助团队成员阐明他们的个人目的，让他们了解工作如何联系到他们的 “意义性” 及团队正在产生（或希望产生）的更重大贡献。
4. 营造一个具有心理安全、相互尊重和支持、及有学习和成长机会的工作环境。
5. 关注 “意义生态系统”1 元素（即组织、工作、任务和互动各层面），并营造一个让团队成员能够茁壮成长的环境。

培养有意义的工作以驱动绩效

团队成员不是机器中的齿轮。他们是拥有独特愿望和抱负的个体。通过花时间了解他们的 “为什么” 并将其与更大的共同目标结合，领导者可以创造一个每个人都感到被了解、被重视，和有前途的工作场所。这样做将帮助团队成员更投入于工作、更有动力、表现更好，并为团队的成功做出贡献。

你的团队如何？

你如何避免造成团队工作出现 “无意义性”？

你正如何为团队成员培养有意义的工作？

为了能够关注 “意义生态系统”，你需要做出什么改变？

参考文献：

1   Pratt, Michael G., and Blake E. Ashforth. “What Makes Work Meaningful — Or Meaningless.” MIT Sloan Management Review, August 23, 2021. https://sloanreview.mit.edu/article/what-makes-work-meaningful-or-meaningless/.

2   Bromley, Timothy, Taylor Lauricella, and Bill Schaninger. “Making Work Meaningful from the C-suite to the Frontline.” McKinsey & Company, June 28, 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/making-work-meaningful-from-the-c-suite-to-the-frontline.