两个简单的原则！
“我们知道必须那么做，但却很难着手，因为对方会认为是特别针对他！” 杰茜说。
你是否曾经面对相似的情况？
在以上的案例，杰茜所面对的其实是件简单的事情：要在团队的群聊中把前团队成员去除。但这很棘手，因为他们与那位前团员的关系很融洽。
最终，他们的做法是设定一个新的团队群聊（新群聊里当然不包括那位前团员），并用它来代替旧的群聊。我相信，如果他们与那位前团员的关系不好，要删除他或许会很容易。
这种 “困难” 也会出现在其它情况，例如：
- 在其中一位主要的与会者尚未到达时，按时开始会议，
- 要求某人做或停止做某件事，
- 向某人指出他的不被大家接受的行为举止。
我们都不想冒犯他人，更不想让对方认为我们是特别针对他。我不希望被当成坏人！
然而，如果不行动，我们反而会让团队的互动及效力受到影响。
事实上，有个简单的方法能让我们避免这种情况！
做出棘手决定的简单方法
其实，我们常做出艰难的决定，并执行它们。例如，雇佣、解雇（这项或许对某些人来说非常艰难）、财务决策、投资、终止专案、等等。
但是，当需要做出影响他人的决定时（尤其是影响哪些与我们有良好关系的人），我们就会裹足不前，觉得难以着手。我们担心对方会觉得我们针对他，也因为需要这么做而心里感到内疚。
多数的机构都有一种能帮助领导者做出困难决定的有效工具：政策！
政策（行政或人力资源政策等）其实就是帮助决策的原则和指导方针。政策的其中一个目的是让机构的运作能更有效和一致。
政策能帮助领导者做出棘手的决定，甚至是主观性或影响他人的决定，至少有以下两个原因：
- 制订政策的人，已经事先在非特定某人或情况的背景下做出了决定。因为就事不就人，所以较不会让人觉得是针对他。
- 政策已经传达了期待，让人知道将会发生什么事。没有含糊之处。
我并不是主张把所有事情都囊括在政策里。那么做简直就是杀鸡用牛刀！
不过，我们可以采用上述两个原则。
1. 预先做出决定。
我们可以未雨绸缪：先预测可能发生的事情或状况，并预先决定我们的期望或行动方案。
领导者可以透过与团队协商而做出这些决策，以便促进团队成员的支持。如果团队中每个人都认同决定及行动方案，需要时就更容易执行。
就杰茜的案例，既然他们有了个新的群聊，团队可以现在就同意：任何人如果离开团队，就必须在数天内离开群聊，要不然就会被删除。
一个团队也可以一致同意：会议在无论什么情况下都会按时开始。任何迟到的人就不会觉得是针对他。
“在非针对某人或情况的情景下做出了决定，在情况出现时就更容易采取行动。”
2. 清楚传达期待。
做了决定后，邻导者必须清楚向团队传达所作的决定及相关的期待。
书面的规范是传达这种期待的一个好方法。当然，领导者必需时不时地向团队强调规范，这样子团队成员才会清楚知道对他们的期待。
“针对事请”，而非 “针对人”。
我发觉，如果能预先做出决策并清楚传达决定，在情况出现时就更容易采取行动。这样就不会出现 “我因为需要这么做而感到内疚”，因为这已经是意料中的行动方案。
然而，要有效地这么做，就不能允许任何例外。否则，它将变成 “看情形”，也重回到 “针对人”。
你的情况如何？
你的团队互动里，有哪方面能从这种行事方式受益？
你还能想到哪些其它方式，能帮助你更容易做出棘手的决定？