打造卓越团队敬业度的 4 个核心要素

超越时髦术语，实现真正的员工敬业

如果你和我生活在同一个国家或地区，你可能会熟悉那些在华族葬礼上演奏的乐队。这些乐队演奏着熟悉的曲调，但产出的效果却跑调、走音、刺耳难听。即使是孩子们都知道，乐队成员只是敷衍了事，而不是为了带来精彩的演奏。

你的团队就像一个乐团。每位成员都是才华横溢的音乐家，演奏着具有独特能力的乐器。为了让乐团演奏出触动人心的优美乐曲，每位演奏者都必须全身心投入、协调一致并致力于集体演奏。

如果乐团的成员没有充分投入，甚至是刻意脱离，那么乐团演奏出来的充其量只是技术上正确但缺乏灵魂的音乐，或更糟糕的是不和谐和令人不悦的音乐！

何谓团队/员工敬业度？

团队敬业度（或员工敬业度）是指团队成员对工作、团队和机构的热情和奉献。另一种说法是团队成员对团队、机构和工作的心理和情感上的联系。

团队成员每天通过他们的行动和决策影响着团队和机构。积极参与的团队成员会高度投入工作，并愿意为团队和机构的成功做出贡献。他们会尽其所能，并在需要的时候付出额外的努力。他们也更有可能感到满意和充实，并表示拥有更高的生活质量。

投入的团队成员为团队和机构带来诸多好处，包括提高生产力、增强绩效、留住人才、提高士气，和让利益相关者感到更满意。

团队面临的挑战

尽管拥有积极投入的团队成员或员工有许多好处，但全球职场却面临着巨大挑战。盖洛普的全球劳动力报告显示，全球平均只有 23% 的员工在工作中积极投入。这意味着高达 77% 的团队成员或员工没有积极投入，甚至积极脱离！

在互联网上搜索可以找到很多关于团队和机构如何提高敬业度的资源。许多措施并不难实施，但确实需要持续和大量的努力。然而，尽管团队和机构付出了许多努力，敬业度仍然很低！

问题似乎出在哪里？

机构的员工敬业度措施不能奏效的原因有很多。然而，一个关键原因可能是他们实施这些措施的方式，并没有满足团队成员或员工的核心需求。

驱动敬业度的核心因素

每个人在工作中都有四个核心需求。许多员工敬业度措施基本上都旨在解决这些需求的不同方面。然而，当领导者在不了解这些核心需求的情况下实施这些措施时，它们可能会成为一系列机械化的过程，只有形式而没有实质。

领导者必须首先理解并满足核心需求，而不仅仅是外围或表面需求，才能打造一支成员积极投入的团队。

“我的工作有意义。”

人们渴望有使命感。团队成员希望觉得他们的工作能为比自己以外更伟大的事物有所贡献。多项研究表明，当员工认为他们的工作有意义时，他们就更可能积极投入参与其中。

许多领导者或机构在考虑这因素时，往往将其与团队或机构的的宗旨和期待的影响联系起来。他们从团队或机构的观点来看待 “意义”。然而，我们必需理解，这个因素其实是从个人的观点看待 “意义”。

大多数关于员工敬业度的建议都侧重于帮助员工了解他们的工作如何为团队或机构的成功做出贡献。这样做其实是错失重点！

当团队成员寻找工作的意义时，他们关心的其实是自己如何看待这种意义。如果他们个人所理解的意义与团队的意义一致，那就有了契合点。但是，如果他们的个人意义和团队的不吻合，那么即使团队的工作有产生正面的影响，这个人也不会积极投入。

领导者可以做些什么：

除了帮助团队成员了解团队的宗旨和目标，以及每个成员的工作如何为这些宗旨和目标做出贡献之外，团队领导还需要了解每个成员热衷于什么，以及对意义的理解，并找到将个人意义与团队意义联系起来的方法。

“我被了解。”

每个人都渴望被看见和理解。员工希望的不仅是领导知道他们存在，而是希望领导真正了解他们！毕竟，员工不是无脑机器人，唯一目的仅仅是产生某种输出。

被 “了解” 不仅仅是关于员工的喜好和厌恶、能做什么或贡献什么，或者关于他们的信息，而是作为一个人来了解他们。被与你共事的人（领导、同事、团队成员等）“了解” 会带来归属感、尊重感和认可感（这在马斯洛需求层次理论中有提到）。研究表明，有归属感的员工比没有归属感的员工投入工作的可能性高出 3.5 倍。

领导者可以做些什么：

花时间了解你的团队成员，并提供机会让团队成员相互了解。对你的团队成员感兴趣，而不仅仅是对他们能为团队做什么感兴趣。

“我被重视。”

感到被重视不仅仅是关于奖励或表扬，虽然它们是机构常用的措施。员工可以很快识别出奖励是源于真正的重视还是仅仅是威逼利诱策略的一部分。

员工希望他们的技能和才华受到欣赏。他们还希望感受到自己作为个人受到重视和尊重，而不仅仅是因为他们能做出什么贡献。他们希望自己在领导和团队眼中是有价值的，并且他们的领导会投资于他们的发展和福利。

被重视还意味着团队成员的意见被倾听。研究表明，那些感到自己被倾听的人，全力以赴的可能性比没感受到被倾听的人高出 4.6 倍！

领导者可以做些什么：

把你的团队成员视为值得投资的人才，而不是被利用的工具。除了奖励或表扬他们的努力和贡献外，倾听并寻求他们的意见。

“把你的团队成员视为值得投资的人才，而不是被利用的工具。”

“我有前途。”

没有人喜欢没出路的工作、停滞不前或对未来没有希望。

有未来和前途更关乎成长，而不是晋升。虽然职涯发展和晋升是可能的成长领域，但大多数人也希望在技能、知识、角色、职责、工作范围、工作深度、心态、能力和个人领域方面成长。

我曾有一位同事，他做了近 20 年软件开发人员。他不想被晋升为团队领导，因为他觉得领导角色不适合他。然而，他对工作非常投入，因为他有很多机会接受新的挑战，与新的人合作，学习新事物和获得新体验！

当团队成员知道他们的领导和机构愿意投资于他们身上并致力于他们的成长时，他们更有可能积极投入于工作。

有前途还意味着有希望：团队或机构的发展方向，他们如何继续贡献，是否有明确的方向，是否会有支援、指导和支持等。在充满不确定性的世界里，对未来抱有希望变得极为重要。盖洛普的研究发现，当员工看不到未来的希望时，99% 的人表示对工作不感兴趣！

领导者可以做些什么：

投资于你的团队成员的成长和发展。了解他们的期望和抱负，并提供机会让他们朝着自己期望的方向发展。坦诚沟通团队的发展方向，并与他们一起厘清他们如何为实现目标做出贡献。

开启团队绩效之门

建立一个高绩效团队不仅仅是管理任务、流程和目标。这涉及营造一个让团队成员可以有意义地贡献、感到被了解和被重视·，并对未来抱有希望的环境。

当领导者在实施员工敬业策略时考虑到这四个核心需求，他们就能更有效地满足团队成员的需求。这样，团队将更积极投入、被激励和赋能，并尽其所能。

你的团队如何？

你正如何满足团队成员的这四方面核心需求？

为了有效满足这些需求，你需要做出哪些改变？